凯瑟琳·贝尔：B2B如何打破营销思维

   在美国艾默生公司内部，一场“数字化转化”(digital transformation)正在进行，主导这场变革的，正是公司副总裁兼首席营销官凯瑟琳·贝尔。

   这位倡导B2B企业打破常规思维的CMO，自1999年加盟艾默生以来，就在这个相对保守、厚重的百年企业内部掀起了两场“变革”：一是推动了艾默生全球性的品牌战略，为艾默生这个工业公司注入了活力;其二就是推动艾默生的“数字化转化”，这将引领艾默生进入一个新的时代。
   在贝尔看来，虽然B2B企业在营销上相对落后于消费品公司，但现在B2B企业已经成熟，也可以像B2C企业一样，开始利用B2C企业使用的营销平台，以一种更轻松、简洁的方式，与客户进行沟通、互动。当然，这也意味着，CMO的角色较过去会有很大的改变。

   数字化 “用数据说话”

   有研究显示，当今的消费者，在与销售人员交谈或者在逛商店之前，他们所获得的产品信息有超过70%都来自于网络。

   “我们在B2B领域也看到了这个趋势，越来越多的消费者会通过网络来做产品研究，也希望公司能够提供更多的信息。”贝尔观察到新环境下的变化对B2B企业提出了新的要求，“不管是B2B还是B2C，提供7天24小时随时可得的信息，都变得十分重要。”

   正是在这一背景下，贝尔推动了艾默生内部的这场“数字化转化”，目标很简单——将一切简单化，从而提高用户体验，让客户觉得与艾默生做生意很简单;让对艾默生感兴趣的人轻易就能触达艾默生，吸引人才的加入。

   这个旨在让一切简单化的目标，执行起来却不简单。虽然许多B2C企业早已完成了数字化转化，但对于B2B企业而言，这依然是一个艰巨的过程。对艾默生，这是一家在全球有5个业务平台的多元化跨国公司，数字化转化在世界各地以多种语言运作，无论是检验数字化体验的效果，还是决定下一步该做什么，都是一项艰巨的任务。

   “我们把网页从简单地罗列网址，变成了企业层级的数字化‘生态系统’，用户可以在网站上与我们直接沟通，了解我们任何一款产品和技术的信息。我们的内容也更加的客制化。”贝尔介绍道。

   一直以来，艾默生市场部与IT部门一起紧密协作。最近，艾默生对技术平台的选择做了一些决策，重新评估其内容，并开发出一套迁移方法(Migration Approach)，将市场部与IT部门整合在一起，以协调公司平台与商业平台。

   社交媒体也是艾默生数字化转化的一个重要领域。艾默生注重利用Facebook、Twitter和LinkedIn等社交媒体向消费者讲述自己的故事。艾默生与LinkedIn以及其他一些很受尊重的出版机构，如《福布斯》、《大西洋》月刊，进行合作，创造和发布包括图片及思想领袖博客等内容。

   在社交媒体上，艾默生的目标受众是“千禧一代”(Millennial Generation)，即1980年代早期出生的一代。这一代人现在有的已经是公司的决策者，或者是决策咨询人，他们的媒介消费习惯与他们的父辈不同，艾默生的目标，是利用视频和移动设备触达他们。未来几年，艾默生将培训1000名左右的社交媒体和内容开发员工，发力社交媒体。

   当问及，在这么大的企业内部进行这样的转化，是否会对企业目前的组织构架提出挑战时，贝尔表示：“数字化转化对一种团队中心制的方法的要求，要甚于彻底的组织机构改革。”

   艾默生成立了指导委员会，代表所有核心的内部利益相关者来制定和指导所有的战略，并成立以项目为中心的委员会，以便于信息的集中和作出集体决策。这些都有助于促进内部的沟通和协作以及企业内部的整合。

   同时，公司的IT部门也做了一些结构性调整，从而增强它组织和支持公司内部这个大的转化的能力。

   对于如何衡量数字化转化的效果，贝尔认为，数字化的优势之一，就是可以用数据说话。

   以艾默生一位高级执行副总裁查理· 彼得斯(Charlie Peters)为例，通过他的博客“The Extra Mile with Charlie Peters”，可以收集到有多少人订阅了他的博客，人们平均花多少时间来阅读他的博客，以及人们如何通过其他社交媒体来转发他的内容。通过彼得斯的博客，可以看到他的博客带来的客户、雇员以及新媒体和学术界之间的互动。

   来自其他网站、社交媒体的数据，都肯定了数字化转化的效果。例如，通过优化关键词之后，艾默生下属的艾默生过程管理业务提高了它的网站内容在搜索引擎上的排名。在LinkedIn上，在艾默生将公司和品牌介绍从原来的62页缩减到只有6页后，它的粉丝从2013年7月的131000，增加至2014年6月的234000。

   “这对于我们的招聘来说，可以省去一大笔费用，而且也可以有效触达那些对我们公司感兴趣的人。”贝尔说道。

   CMO 角色之变

   从2000年推动艾默生全球公司品牌战略，到推动公司的数字化转化，每一个转变背后，反映出的是营销环境的变化，而这也对CMO提出了新的要求。在B2B领域，贝尔一直倡导营销人要打破常规思维，改变B2B企业传统、相对保守的作风，她也凭着为B2B领域注入的活力，数次被美国《BtoB》杂志评为“年度营销人物”，并在2013年当选美国营销协会(Business Marketing Association, BMA)主席，担负起帮助B2B企业搭建联系，实现信息和资源的分享的职责。

   在不同的场合，贝尔都表示，营销人的工作是前所未有的艰难，因为新的营销环境对营销人提出了新的挑战。作为CMO，贝尔用“设计者”、“保护人”和“品牌构架的推动者”来描述自己的职责，“你会发现，今天的CMO会利用他们的沟通技能来与人力资源和信息技术部门进行合作，我们的营销研究与公司的研发功能紧密相连。”她说。

   具体到CMO需要掌握哪些新的技能，她认为，CMO需要掌握的最重要的技术是理解以数字为导向的技术和工具，需要花时间来理解新的技术，也要对新技术、新事物保持开放、接纳的心态，愿意尝试新技术，例如社交媒体工具。

   【广告主Q&A】

   营销不是民主

   《成功营销》：你曾说“营销不是民主”，这如何理解?

   凯瑟琳：当我说“营销不是民主”的时候，我的意思是，你不可能把新的广告创意拿给执行团队或者员工，让他们来投票，因为你不可能得到所有人的同意，毕竟每个人都有自己的想法。为了一个广告创意，你需要一个小团队的想法，而这部分人要能理解并同意你的策略。你不要指望执行人员或者员工来对你的品牌建设或者广告、网站建设等投票，毕竟这些人都没有参与到策略的制定当中。

   《成功营销》：作为美国营销协会主席，如何帮助相对保守的B2B企业适应数字化时代?

   凯瑟琳：的确，部分B2B企业对于变化相对保守。对于那些不愿意把钱花在数字领域的执行人，我通常会与他们坐下来，然后在Google上搜索他们公司的名称或者某个人的名字，把搜索结果展示给他，问他“这是你希望人们在搜索你或者你的公司时看到的结果吗?这会给搜索你的人留下什么样的印象”,然后接着与他谈如何改变这种印象。你可以给执行人看他的竞争对手的网页，如果他的竞争对手的网页恰好能够提供更好的数字体验，这时候差别就一目了然了。